Quando si affronta il tema dello smart working, questa parola assume un significato strategico, a seconda del punto di vista con cui si guarda a questa nuova e ibrida modalità lavorativa.
Infatti, conseguentemente ed enfatizzato dalla pandemia di Sars Covid-19, lo smart working ha posto sul tavolo, per i dipendenti, questioni importanti a riguardo dei loro diritti ed i loro doveri e, per le aziende, ha evidenziato la necessità di trovare nuovi stili di leadership, che non vadano a costituire una demarcazione, ma diano luogo ad una nuova forma di gestione comune del lavoro.
Una modalità lavorativa che pone delle sfide per tutti, dipendenti e manager, e innesca la necessità per tutti gli attori in campo di ricercare quelle che possano essere le migliori soluzioni per affrontarle e superarle, mettendo al primo posto il tema della fiducia reciproca.
Il modello di lavoro cui eravamo abituati è stato completamente modificato. Il lavoratore dipendente si è ritrovato a lavorare dal divano di casa.
Il manager (ovvero l’azienda) si è ritrovato con l’ufficio completamente deserto, e una sensazione di depauperamento della propria capacità di controllo e di leadership.
Per quanto concerne il lavoratore tra i problemi che lo smart working pone, infatti, vi è il diritto ad evitare una perenne connessione, quanto meno a limitarne l’uso all’orario di lavoro previsto, e ciò per evitare il cosiddetto burn out, una sindrome ansio-depressiva tipica delle categorie di lavoro soggette ad un costante approccio relazionale. Tale approccio, infatti, quando si è presenti in ufficio e vicini ai propri colleghi e alla dirigenza, è molto meno invadente ed evidente. Basta spostarsi fisicamente per chiedere un chiarimento, una spiegazione, trasmettere un documento, aggiornare su una relazione. Al contrario di quanto avviene quando si è lontani, in cui vi è la necessità di tenersi costantemente in contatto per qualsiasi informazione attraverso una call telefonica.
Le esigenze lavorative sopra elencate si sovrappongono ovviamente a quelle della dirigenza, in quanto è uguale la necessità di un aggiornamento costante sul lavoro prodotto, sui progressi progettuali in corso, e non solo, su eventuali mutamenti che si rendano necessari in corso d’opera riguardo a determinati lavori o mansioni, e quindi si impone per i leader aziendali una capacità di guida diversa: offrire un adeguato livello di autonomia, empatia e intelligenza emotiva nei confronti dei loro dipendenti, nel tentativo di creare contesti lavorativi, basati sulla fiducia reciproca.